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Capitolo 13. Per concludere la GDS nella Francia del 1883

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… Octave infiammato dal desiderio di convincerlo, gli si confidava anche più apertamente, spiegandogli il meccanismo del nuovo commercio delle novità. Il bandolo di questo commercio era uno solo: il giro continuo e rapido del capitale che bisognava trasformare in merci quante più volte in un anno fosse possibile. Quell’anno, per esempio, il suo capitale che era di soli 500 mila franchi, aveva fatto il giro quattro volte ed aveva così prodotto per due milioni: una inezia, doveva fruttare dieci volte di più, perché, affermava, che era sicuro di fare, fra poco, in modo che il capitale dovesse in certe sezioni del negozio rispendersi e riincassarsi quindici o venti volte.

«Lei capisce, signor barone, che tutto il meccanismo sta lì. E’ una cosa semplicissima ma bisognava inventarla. Non abbiamo bisogno di molto denaro; il nostro unico sforzo è di far presto a disfarci delle mercanzie comprate, per comprarne delle altre. Così il capitale da frutto tante volte quante è riinvestito e noi possiamo contentarci di un guadagno piccolissimo. Siccome le spese generali raggiungono l’enorme cifra del 16% e noi non prendiamo sugli oggetti che il 20% di guadagno, il frutto è soltanto del 4%. Ma saranno milioni quando si tratterà d’una grande quantità di merce e la rinnoveremo continuamente … Mi spiego? E’ una cosa semplicissima.»

Il barone tentennò di nuovo il capo. Lui che aveva protetto le imprese più ardite e che era ancora famoso per la sua audacia nei primi tentativi dell’illuminazione a gas, restava duro e non persuaso.
«Capisco – rispose -. Voi vendete a buonissimo prezzo per vendere molto … Ma bisogna vendere però, ed io vi domando da capo: a chi venderete? Come potete sperare di tenere viva una vendita così enorme? »

Uno scoppio di voci che veniva dalla sala (la scena si svolge all’interno del grande negozio. I due sono sulla balconata che da sulla sala grande dove erano posti in vendita i tessuti – nd.r.) interruppe le spiegazioni di Mouret. Era la Guibal la quale diceva che le gale di trina antica d’Alençon le sarebbero piaciute di più messe soltanto a grembiule.
«Ma, cara mia – diceva la de Boves – anche il davanti è tutto trine. Un vestito così ricco non l’ho visto mai. »
… … …  «Eh! – disse finalmente Mouret, quando potè parlare – pur di sapere vendere si vende quello che si vuole! La nostra vittoria sta lì. »
Allora, col suo brio da meridionale, con frasi calde che suscitavano l’immagine delle cose, mostrò il nuovo commercio nella nevrosi del lavoro. Disse dapprima della potenza dell’ammucchiamento fatta dieci volte maggiore; tutte le mercanzie accumulate tutte in un punto solo, sorreggendosi a vicenda e a vicenda raccomandandosi; non un momento di riposo, la roba di stagione sempre pronta e di banco in banco la compratrice era presa, qua pigliava la stoffa,più in  là il filo, in un altro posto il mantello; si vestiva; poi si imbatteva in qualcosa che non si aspettava e doveva cedere al bisogno dell’inutile e del grazioso. Poi esaltò i prezzi in “numeri veri”. La grande rivoluzione delle novità dipendeva dal prezzo fisso. Se il vecchio commercio, il commercio minuto dava l’ultimo respiro era perché non poteva sostenere la guerra dei prezzi bassi, mossagli dal cartellino in numeri chiari e lampanti. La concorrenza si faceva sotto gli occhi stessi del pubblico; chiunque passeggiasse davanti alle vetrine sapeva i prezzi della tal cosa e della tal’altra; bisognava che tutti i magazzini ribassassero i si contentassero del guadagno più piccolo possibile: nessun inganno, non più retate preparate da tempo su una stoffa venduta il doppio di quel che vale, ma affari correnti, un tanto per cento fisso su tutte quante le merci, e la fortuna consisteva nel buon procedere d’una vendita larghissima, appunto perché fatta all’aperto, senza misteri. Non era una stupenda invenzione? Metteva sottosopra il mercato, trasformava Parigi, perché era fatta con la carne e con sangue della donna.
«Ho la donna io! M’infischio del resto. », disse in una confessione brutale che gli fu strappata dal fervore col quale parlava.

A quel grido il barone Hartmann parve scosso. Il suo sorriso perdeva la sottile punta d’ironia e vinto a poco a poco da quella fede, guardava il giovanotto per il quale cominciava a sentire dell’affetto.
«Zitto! – gli sussurrò paternamente -. Se no vi sentono. »
… … … in poche parole bisbigliate in un orecchio al barone terminò di spiegargli il meccanismo del gran commercio moderno. Allora anche più in alto, proprio in vetta, come fine ultimo, apparve lo sfruttamento della donna. Tutto andava a finire lì. Il capitale rinnovato incessantemente, il sistema di ammucchiamento delle merci, l’esposizione che attrae, i prezzi in numeri veri che impediscono ogni sospetto di frode. La donna era quella che i magazzini si disputavano con la concorrenza, quella che pigliavano continuamente nel tranello delle loro “occasioni straordinarie”, dopo averla stordita con il lusso delle vetrine.

Avevano svegliati in lei nuovi desideri, erano una tentazione immensa alla quale ella soccombeva fatalmente, cedendo da principio alle compere necessarie, poi vinta dalla civetteria e poi divorata. Facendo dieci volte maggiore la vendita, democratizzando il lusso, divenivano un terribile incitamento alle spese: buttavano all’aria le famiglie, eccitavano la pazzia della moda, sempre più cara. E se la donna nei magazzini era regina, adulata e accarezzata nelle sue debolezze, circondata di cortesie, era una regina di cui i sudditi fanno mercato e che paga con una goccia di sangue ciascuno dei suoi capricci.
… … … «Abbiate dalla vostra le donne – disse a voce bassa il barone, ridendo audacemente – e venderete il mondo. »
Il barone aveva capito. Gli erano bastate poche frasi per indovinare il resto, e un commercio fatto con tanta galanteria lo infiammava … Ma anch’egli, come Bourdoncle, ebbe a dire per la sua vecchia esperienza.
«Badate che si vendicheranno. »

La cosa stupefacente è che questo passo, attuale ancora oggi, è stato scritto da Emile Zolà nel 1883 ed è contenuto nel romanzo “Il Paradiso delle Signore“, certamente non fra i migliori da un punto di vista letterario, ma estremamente interessante perché, nell’intreccio, narra della nascita dei primi punti di vendita di grande distribuzione specializzata a Parigi (il Paradiso delle Signore è un grande punto di vendita di abbigliamento, tessuti, biancheria intima, passamaneria e affini).

Ho la donna io! M’infischio del resto.” Con questa affermazione secca e perentoria Octave decreta la centralità del cliente nel successo di un’impresa commerciale al pubblico. Cliente che deve essere attirato, coinvolto, entusiasmato, eccitato. Il cliente diventa un patrimonio per il punto di vendita quando entra per piacere, per curiosità, per dare un’occhiata indipendentemente dalle sue necessità. Perché solo quando il cliente è entrato in negozio si possono giocare tutte le carte in funzione di conquistare una vendita.

Potrebbe sembrare paradossale considerando la data in cui Zolà esprimeva i concetti che ho riportato, ma la centralità del cliente e la sua soddisfazione come punto di partenza per lo sviluppo del business distributivo è argomento di straordinaria attualità. L’introduzione lenta, ma mi pare inesorabile, dei concetti compresi nella filosofia del category management rappresentano in questo senso la tendenza più innovativa della grande distribuzione italiana. Una tendenza non semplice da perseguire perché comporta un totale ribaltamento dell’approccio strategico e dei processi organizzativi all’interno del punto di vendita: fino ad oggi il punto di partenza è sempre stato la negoziazione del buyer con il fornitore, una volta acquistato il prodotto veniva gestito all’interno del punto di vendita e poi venduto al cliente. Il category management ribalta completamente questo processo mettendo come punto di partenza lo studio del cliente, delle sue esigenze e delle sue aspettative, sulla base delle quali si organizza il punto vendita e gli assortimenti e solo alla fine si arriva alla negoziazione con i fornitori per completare con i prodotti un quadro di offerta già definito.

Un test realizzato da Il Sole 24 Ore su 500 clienti di un ipermercato italiano (ma il discorso vale per tutta la grande distribuzione) ha evidenziato come oltre il 50% degli intervistati ha dichiarato di ricercare nel punto di vendita prima la categoria e poi la marca; nel 97,4% dei casi si è rilevato che nella lista della spesa sono specificate le categorie e non le marche e nel 99,5% dei casi le intenzioni di acquisto formulate verbalmente sono state espresse per categoria e non per marca.

Il problema fondamentale posto dal category management e dall’inversione del processo, che invece di partire dai prodotti e dagli spazi, deve prendere le mosse dal cliente e dalle sue esigenze, riguarda il necessario ripensamento delle strutture del management della grande distribuzione. Tradizionalmente i manager della grande distribuzione italiana hanno costruito le loro carriere professionali sostanzialmente su due competenze specifiche: gli acquisti e le vendite, infatti i buyer e i direttori di punto di vendita rappresentano da sempre i due gruppi professionali di riferimento.

I buyer, in quanto specialisti di prodotto e di negoziazione con i fornitori, sono concentrati sul contenimento dei costi d’acquisto e sulla remunerazione degli spazi assegnati ai produttori; i direttori di punto di vendita invece sono gli specialisti delle rotazioni e della gestione delle risorse interne al punto di vendita (spazi e personale), il migliore rendimento delle quali è il loro obbiettivo principale. E’ evidente che da quando il category management e l’individuazione delle esigenze del cliente in quanto priorità hanno preso piede, il modello professionale proposto dalle due figure professionali è entrato in crisi, non a caso si comincia a parlare di category manager, un nuovo ruolo con nuove competenze. In realtà oggi in molti casi il category manager altro non è che il vecchio buyer con un vestito nuovo, ma senza quelle competenze e quella preparazione di marketing che il nuovo ruolo richiede. D’altro canto il problema della formazione è per la grande distribuzione italiana un problema irrisolto, a tutti i livelli.

Il divario esistente tra le aziende della distribuzione italiana e i grandi gruppi industriali (soprattutto del largo consumo) in termini di cultura e di sapere manageriale è ancora molto accentuato. I motivi di questo ritardo formativo della distribuzione italiana sono fondamentalmente due: il primo è individuabile nel ritardo di modernità del comparto commerciale e nella scarsa attrattività che esso esercita presso i giovani laureati; il secondo riguarda invece la scarsissima attenzione che il mondo accademico italiano ha sempre riservato alla distribuzione commerciale, a parte alcune eccellenti ma rare eccezioni. In alcuni Paesi più evoluti in ambito distributivo, come per esempio Francia e Inghilterra, esistono da molti anni percorsi formativi specialistici istituzionali per la creazione di professionalità da dedicare al mercato della distribuzione, con aspettative e prospettive di carriera interessanti. In Italia, per il momento, l’attenzione verso la distribuzione commerciale non si è ancora tradotta in un sistema formativo ad essa dedicato, il che rappresenta uno dei problemi di base dello sviluppo del comparto.

Il problema della formazione manageriale, è naturale che sia così, si trasforma poi, a cascata, in un problema generale di formazione del personale di staff, il che diventa un fattore critico per la crescita e il successo della grande distribuzione specializzata, dove gli addetti di un punto vendita hanno un ruolo importante nella soddisfazione del cliente. Basta parlare con gli addetti stessi, oppure con i consumatori o più agevolmente “navigare” nei newsgroup dedicati al fai da te o alla grande distribuzione, per capire come la cortesia e la preparazione del personale siano una lacuna grave.

Nella maggior parte dei casi le insegne di grande distribuzione specializzata nel bricolage sono vissute molto positivamente dai consumatori che, però, individuano come neo più significativo la mancanza di risposte e a volte anche di cortesia del personale con cui si confrontano nel punto di vendita. Un mio vecchio maestro professionale mi insegnò, quando ancora avevo solo vent’anni, che “il pesce inizia sempre a puzzare dalla testa mai dalla coda“, quindi la mancanza di preparazione e anche di cortesia non va ricercata solo tra il personale, ma anche tra chi lo gestisce. Gli addetti ai punti di vendita sono, tranne che per rare eccezioni, normalmente mal pagati, scarsamente coinvolti nella vita dell’insegna e stressati nei tempi di lavoro e nelle mansioni. Tutti fattori che provocano attrito tra il personale e chi lo gestisce, attrito che si trasforma inevitabilmente in disservizio nei confronti dei clienti.

Quando alle casse si accumula una coda di carrelli e, nonostante la richiesta degli addetti, non viene data la disposizione di apertura di altre casse, accade che i lavoratori, quando sono coesi tra loro, rallentano ulteriormente il ritmo per rendere ancora più macroscopico il problema e l’irritazione dei clienti. Solo quando finalmente arriva la disposizione ad aprire altre casse il tutto ritorna in pochi minuti alla normalità. Di espedienti del genere normalmente utilizzati nella gestione interna dei problemi ne potrei enumerare molti, troppi, anche perché tutti vanno sempre ed inevitabilmente a scapito del cliente che, invece, dovrebbe essere tutelato e soddisfatto sempre.

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